Liderança Positiva em scale-up SaaS de 80 para 350 colaboradores

Contexto

A empresa é SaaS B2B fundada em 2018 com produto de software para gestão de operações logísticas em médias empresas. Sede em São Paulo, fundadora e CEO mulher na faixa dos 40 anos, formação em Engenharia e MBA executivo no exterior. A trajetória foi clássica de venture: Seed em 2019, Série A em 2020, Série B em 2022, Série C em 2024 com aporte total acumulado superior a US$ 65 milhões [estimativa] sob liderança de fundo americano. O ARR no fechamento da Série C estava em US$ 14 milhões com expectativa de chegar a US$ 30 milhões em 24 meses.

O headcount saltou de 80 colaboradores na assinatura da Série C para 350 em 18 meses. A operação se internacionalizou em três países da América Latina, com hubs em Cidade do México e em Bogotá. A estrutura de liderança triplicou: do fechamento da Série B até o ano seguinte da Série C, foram contratados CFO, COO, CRO, CTO em sucessão de doze meses. Quatro dos cinco C-levels eram externos à organização original; apenas a CEO e a fundadora-CTO (que migrou para CTPO no processo) tinham história anterior na empresa.

O contexto da contratação foi tenso. Em nove meses, três C-levels seguidos pediram demissão: o CFO recém-contratado saiu em quatro meses, o COO em sete e o CRO em doze. As cartas de desligamento citavam "alinhamento cultural" como motivo principal. O board ficou alarmado e exigiu plano de retenção de liderança no comitê de remuneração subsequente. A CEO contratou consultoria psicológica especializada em liderança organizacional para conduzir programa de mentoria executiva pessoal e desenho intencional de cultura. O contrato foi de 12 meses, com extensão prevista de 6 meses.

Diagnóstico

O diagnóstico ocorreu em três frentes paralelas nos primeiros 60 dias. Primeiro: entrevistas individuais com a CEO, os C-levels remanescentes (CTPO, CMO e VP de Pessoas), três diretores seniores e dois conselheiros independentes do board. Segundo: leitura de cultura pelos três níveis de Schein (1985, 2017), com análise de incidentes críticos das três saídas recentes. Terceiro: aplicação de escala de Segurança Psicológica (Edmondson, 1999, adaptada) entre as 18 pessoas em posição de liderança intermediária e sênior, com taxa de resposta de 89%.

Os achados foram consistentes. A cultura informal que funcionou em fase inicial — informalidade radical, decisões em conversa de cafezinho, ausência de processo de people, hierarquia chata, fundadores acessíveis a qualquer hora — virou passivo organizacional na nova escala. Os C-levels externos, vindos de empresas maiores, esperavam ritos de chegada, contratos comportamentais com pares, calendário previsível de comitê executivo, governança decisória explícita. Encontraram um ambiente onde decisões críticas eram revertidas em conversa lateral com a fundadora-CTO, onde reunião de comitê executivo não tinha pauta formal, onde o CEO ainda respondia mensagens operacionais em qualquer horário.

O segundo achado foi diagnóstico clínico relativo à CEO. Sem patologia psicológica nem queixa subjetiva, a CEO mostrava padrão consistente de evitação de conflito construtivo. Em entrevistas, descreveu preferir "resolver pela cultura" a confrontar comportamento explicitamente — atitude funcional em time pequeno e cara em time de 350. A frente de inteligência emocional (Goleman, 1995, 1998), em particular as competências de gestão de conflito e desenvolvimento dos outros, apareceu como ponto de trabalho central da mentoria.

O terceiro achado foi a escala de Segurança Psicológica: escore médio razoável (3,7 em escala 1-5), mas com heterogeneidade alta entre áreas. Vendas e Customer Success operavam em zona crítica (média 2,9), o que correlacionou-se com o desempenho instável dessas áreas. Engenharia e produto mostravam segurança alta (4,2), produto do estilo da fundadora-CTO. O contraste entre as áreas era em si um sinal organizacional: a cultura estava se fragmentando por subdomínios em vez de se consolidar transversalmente.

Tese contraintuitiva

A leitura inicial do board era de "fit de C-level": as três saídas seriam azar de contratação. A consultoria sustentou o oposto. O problema não estava em quem chegou — estava em quem não decidiu o que a empresa quer ser. Em scale-up, cultura morre por omissão, não por escolha errada. A CEO precisava decidir explicitamente como a empresa de 350 pessoas operaria; sem essa decisão consciente, a cultura informal continuaria fragmentando e expulsando quem chegasse com expectativa diferente. O trabalho não era contratar melhor — era definir cultura primeiro.

Intervenção

A intervenção operou em três frentes simultâneas durante 12 meses. Frente um: mentoria executiva quinzenal ao CEO em sessões de 90 minutos, conduzida pelo psicólogo organizacional com experiência prévia em scale-up. O escopo da mentoria foi triplo — escuta clínica de carga emocional (sem ser psicoterapia), provocação intelectual sobre decisões pendentes (sem ser consultoria estratégica) e desafio comportamental sobre padrões de evitação (sem ser coaching prescritivo). A construção da aliança levou os primeiros dois meses; a partir do terceiro, as sessões viraram instrumento operacional da CEO.

Frente dois: desenho intencional de cultura, conduzido em workshops mensais de 3 horas com a CEO e os C-levels remanescentes. Cada mês trabalhou um tema fixo — significado compartilhado (Cameron, 2008), comunicação afirmativa, gestão de conflito construtivo, ritos de chegada e saída, governança decisória, calendário de comitê executivo, padrão de comunicação assíncrona, política de feriado e desconexão. Cada workshop produziu um artefato escrito (de 1 a 3 páginas) que entrou em playbook interno acessível à organização.

Frente três: contrato comportamental do time C. No quarto mês, foi formalizado contrato comportamental explícito entre CEO e os quatro C-levels (CTPO, CMO, VP de Pessoas e o CRO recém-contratado). O contrato tinha sete cláusulas: pauta fixa de comitê executivo, regra de não-reversão de decisão fora de comitê, ritual de devolução de feedback pós-saída de pessoa-chave, regra de presença em ritos de chegada de novo C, regra de comunicação ao board apenas via CEO, política de "não fazer no escuro" para decisão sensível e ritual mensal de retrospectiva da liderança. O contrato foi revisado a cada três meses com ajustes.

A primeira decisão crítica veio na sessão seis da mentoria. A CEO precisava resolver pendência com a fundadora-CTO, que continuava a reverter decisões em conversa lateral. A consultoria sustentou que a conversa precisava acontecer cara a cara, com pauta combinada, em horário formal. A CEO resistiu durante duas sessões — o medo de fissurar a sociedade fundadora dominava. Na terceira sessão, ensaiou a conversa; na semana seguinte, conduziu. O resultado foi reorganização explícita do papel da CTPO, com reconhecimento formal de áreas onde ela manteria voto e de áreas onde a regra do comitê executivo prevaleceria. A própria CTPO, em retorno posterior, relatou alívio com a clareza.

A segunda decisão crítica envolveu o COO recém-contratado, sexto mês. Houve sinais de incompatibilidade — atrasos em entregas, conflito com VP de Vendas, sinais de desengajamento. A CEO queria substituí-lo rapidamente para mostrar movimento ao board. A consultoria sustentou que substituição precoce, sem ter rodado as cláusulas do contrato comportamental com ele, seria nova falha do mesmo padrão. Foi conduzida conversa formal entre CEO e COO, com mediação leve do mentor, e revisão de expectativa explícita. O COO ajustou a operação em 90 dias subsequentes e permaneceu no cargo.

A terceira decisão crítica foi a comunicação ao board no nono mês. A CEO apresentou plano de cultura intencional ao comitê, com cesta de indicadores leading (segurança psicológica, eNPS, tempo até decisão) e lagging (turnover, NPS de cliente). Dois conselheiros — vindos de fundos americanos — exigiram cesta lagging completa em três meses; a CEO sustentou tecnicamente que mudança cultural confiável precisa de 12 a 18 meses para revelar tendência em cesta lagging. O board cedeu após apresentação técnica. Foi vitória relacional crucial: pela primeira vez, a CEO sustentou tecnicamente uma posição contrária ao board sem ceder em pânico.

Resultados

Aos 12 meses, todos os quatro C-levels remanescentes ao início do programa estavam no cargo. Nos 6 meses adicionais de retainer (T12 a T18), houve uma troca planejada (saída do COO original para projeto pessoal e contratação de novo COO), conduzida sob os ritos estabelecidos pelo contrato comportamental — pela primeira vez, uma transição C aconteceu sem ruído organizacional ou alarme do board. O índice médio de Segurança Psicológica entre as 18 lideranças intermediárias subiu de 3,7 para 4,1, com Vendas e Customer Success saindo da zona crítica para 3,6 [estimativa]. O índice de confiança na liderança, medido em pesquisa de pessoas trimestral, subiu 28 pontos.

O resultado mais relevante foi cultural: a empresa formalizou em playbook acessível 12 práticas culturais escritas, do calendário de comitê executivo ao ritual de chegada de novo C-level. A nova COO, contratada no mês 14 do programa, foi a primeira a passar por rito de chegada estruturado e relatou em entrevista posterior que a previsibilidade do ambiente de liderança foi fator decisivo na aceitação da oferta. A cultura não dependia mais da presença pessoal da CEO em qualquer conversa de cafezinho — virou infraestrutura organizacional.

O que não melhorou no escopo: as áreas de Vendas e Customer Success melhoraram em Segurança Psicológica, mas continuaram operacionalmente instáveis. A interpretação técnica é que o problema dessas áreas combinava cultura (resolvido) com desenho de incentivo e métrica (não escopado pela consultoria). Foi recomendado um segundo ciclo focado em compensação e governança comercial, conduzido por consultoria especializada nesse domínio.

O resultado pessoal da CEO foi explicitamente reconhecido por ela em ata final do programa: "aprendi a manter posição contrária sem entrar em pânico relacional". É achado clínico-organizacional bem documentado — Goleman (1998) descreve essa competência como autorregulação aplicada à liderança. A internalização desse padrão pela CEO mudou o jogo do board, mudou o jogo do time C e mudou o que era possível na empresa.

Lições

A lição central é cultural: em scale-up, cultura morre por omissão. O CEO precisa decidir explicitamente como a empresa quer operar — calendário de comitê, governança decisória, regra de reversão, ritos de chegada e saída. Sem decisão consciente, a cultura informal anterior continua operando como passivo, e cada C-level externo que chega é expulso pelo sistema. Decidir cultura é trabalho fundador, não tarefa de RH.

A segunda lição é pessoal: mentoria executiva ao CEO não é luxo, é infraestrutura. Em scale-up de Série C, o CEO carrega responsabilidades que excedem o ambiente de pares disponíveis. Sem espaço de escuta clínica, provocação intelectual e desafio comportamental, decisões críticas viram improviso. O retorno sobre o investimento em mentoria, mensurado em retenção C-level evitada, foi múltiplos sobre o custo.

A terceira lição é instrumental: contrato comportamental escrito bate cultura informal toda vez. Sete cláusulas curtas, revisadas a cada trimestre, fizeram mais pela qualidade do time C do que qualquer ritual de bem-estar tentado anteriormente. O escrito não é burocracia em scale-up — é antídoto contra a deriva.